誤打誤撞當了小主管一年，是時候應該值得來「覆盤」一下。在過去一年當中，除了在公司當中學習當一個菜鳥主管，也剛好報名商業思維學院，學習了一些主管技巧，現學現賣，當然也直接犯錯。
很幸運的一年下來還沒被炒魷魚，團隊也順利運作至今。希望這裡可以分享一些菜鳥小主管的經驗，給大家參考，如果有什麼建議或想法，非常歡迎留言告訴我。
首先個人所處的產業是新聞業，是一個大約40人左右的小公司，我所帶領的部門有三個同事，加上六個左右的工讀生，因此加起來大概是一個不到十人的小團隊。在組織架構上我的頭上有總編，算是直屬上司，以及每週固定董事長會召開內部會議瞭解各部門狀況。
新聞業的績效主要是用流量來衡量的，因為沒有紙本是純網路，主要的衡量工具是ＧＡ。而公司收入（應該）都是來自於廣告，因此團隊主要負責的對象就是老闆，而非像是訂閱制那樣要為直接面對讀者。
以下呢，就覆盤一些「錯誤與經驗」。
- 一進公司應該先停看聽
這個應該是主管的法則第一條，剛進公司應該什麼都不做先了解狀況。確實在剛進去前也告誡自己應該先了解狀況，不過還是會是犯下「新官上任三把火」的禁忌，希望能儘早推動自己在面試時所提出的「弘大計畫」，當待上一段時間之後，才發現這些計畫有可能之前推動過但都沒有成功，或者是為何從來沒有被提出過的理由。
舉一個例子，原本希望可以讓團隊從line轉換到slack平台，因為我希望讓line作為私人用途存在。當我提出之後顯然這是一個不切實際的想法，同事沒有一個聽過slack。而且，在新聞業內高度跟政治圈掛鉤，整個生態圈都是以LINE在協作（想想每個政府單位都用LINE群組在溝通），如果只有自己組自己用一個特別的協作軟體，顯然是不切實際的。
除了slack，我還推動過Trello，後來連自己都懶得用。最後成功推動成功的是另外一個很基本的工具：google Keep，我在上面記錄每天的稿件，還有一些稿件規劃等紀錄並分享給同事。這是一年以來唯一推動成功的生產力工具改變。
2. 與主管「對齊」
在商業學院的課程當中，強調一定要跟上司對齊，了解上司究竟想要是什麼是一件很重要的事情。如果只是基層員工只要做好交辦的事情就好，但是小主管上下都有人，因此如何把上面的要求轉化成團隊可以做出來的成績就很重要。這又叫做雙向管理。有時候上司交辦的東西不合理，這時候除了向上司反應之外，也要轉化成團隊可以達成的目標任務。
舉個例子，在做某個大型專題的時候，上司希望能做個專門頁面。但之前做專題頁面的ＩＴ已經不在，而我也沒有跟設計部門合作過，因此就遭遇到提出第一版企劃遭到打槍的慘劇。
其實除了大型專案外，日常也有許多事項需要對齊，例如一個小交辦事項，多問一句確認細節，避免做完出錯，都可以減少很多不必要的彎道。
3. 決策要果決
決策需要果決，這裡我直接用兩個例子說明。
第一個人事是相當麻煩的一件事情，我們團隊有好幾個工讀生，對於工讀生的表現採取共識決，但我來做出最後決定。有些工讀生是共識不適任，有些則是團隊有分歧，另外找到好的工讀生也不是那麼容易的事情。因此就出現一個工讀生有團隊成員有意見，但我擔憂影響日常工作導致遲遲沒有做決定的情況。儘管同事沒有抱怨，但個人認為這還是相當影響作為主管的信用的。
第二個則是圖庫的問題，有同事希望能更換圖庫的合作廠商。自己事實上第一次接觸圖庫，也只有接觸過現在目前合作的廠商。我採取的作法是找來同事推薦的廠商來試用，但拭用其實也看不出萬一實際更換會不會遭遇到無法預期的問題，畢竟合約一簽下去就是至少一年。
因此在這個問題上我來來回回的跟兩家廠商溝通，甚至一度決定要更換，才發現已經自動續約，必須等到來年才有機會更換。但期間的反覆造成與廠商不必要的溝通成本。
個人認為這也是自己個性上的缺點，在沒有把握的事情上會猶豫許久。切記自己未來不能再次犯下這樣的錯誤。小主管無論事情大小，決定要做了就儘量不要反悔，也不要猶豫不決，如果猶豫，就先表示現在無法決定。
4. 同事需要鼓勵
給他人讚美本來就是一件好事情，然而做為小主管更應該有機會就讚美或鼓勵下屬，因為大多數的人在工作上是需要獲得成就感，而受到上司讚美比受到受到同事讚美更來得受用，也會讓人更高興在這份工作上面。試想，如果自己在一個崗位上面做了老半天主管卻從來不誇讚一句，難道不是件令人鬱悶的事情？
有時候讚美下屬工作表現時，對方表示很高興，自己其實也會很高興的。
5. 對事不對人
有正面就有反面，萬一下屬做錯了怎麼辦？
其實這方面我個人認為是比較沒問題的，重要的就是明確表達哪裡做錯，而且一定要「對事不對人」，以及指出對方錯誤的時候都私下，不要在眾人前面給對方難堪。而且我個人是很少兇人家，應該說做了小主管一年以來從來沒有凶過人。我認為這種負面情緒是最好不要使用。
不過倒是聽過朋友有不好的經驗，例如在會議上被主管罵、或者主管用帶有人身攻擊的方式指責錯誤。這些都相當影響一個人的工作情緒。
6. 定期與同事聊工作表現
很多新創都滿流行定期跟公司職員做定期考核或者聊聊工作狀態，我也希望能帶入到工作團隊當中，不過至今尚未實現，一個原因是我執行力沒有跟上，另外一個原因是我任職的公司完全沒有這個傳統。我突然提出要跟同事做定期聊聊是一件很奇怪的事情。我希望在接下來一年時間能實現這個計畫。
在同事當中，有人是剛畢業加入，有些則是已經在這個公司工作一段時間，我反而是空降。
7. 主管究竟是什麼？
最後回到一個核心問題，究竟什麼是主管，是主（lead）還是管（manage）。我想回歸到商業思維學院裡面所說的，先是主才是管，首先要領導，再來才是管理。
覆盤過去一年自己的表現，我個人認為管的方面還是比較多一些，倒也不是真的管，而是處理日常團隊運作的事務。而主的方面卻比較少，多數時間花費在讓團隊與組織運作，而非推動團隊朝著願景發展。這多少跟新聞業本質也有些關係，更新日常新聞本身就已經耗費不少時間，要開發新的業務並沒有自己原本想像中的容易。
最後，期許做小主管的第二年能記取第一年的錯誤，希望明年還有機會做第二次覆盤。
